香港下一個策略優勢，
不是做中間人

第 00 節

目錄

第 01 節

高層摘要

香港的策略挑戰，不再是連接兩邊，而是協助建設連接之後的價值。

過去數十年，香港在中國封閉、開放與財富增長的不同階段都受益。陳國濂先生的核心觀點是：下一個機會將來自另一個結構性轉變 - 中國企業、技術、資本與人才向外走。

• 香港的歷史成功多次由中國發展周期所帶動；未來策略應建立在結構對齊，而不是懷舊。
• 第四波（2020-2040）將是中國企業國際化：內地公司以更強資本、技術與管理能力走向海外。
• 單純轉介型專業服務會變得不耐久，因為內地企業愈來愈能直接接觸海外律師、會計師、分銷商與顧問。
• 更深層機會是本地化：把產品、軟件、系統、品牌、合規結構與營運流程調整至東南亞及其他市場現實。
• 香港下一個角色，應結合金融、科技商業化、國際治理、區域執行與生態系統建設。

圖表 2 策略轉移：由交易型中介轉為嵌入式營運夥伴

第 02 節

香港優勢背後的四波浪潮

過去 60 年的教訓不是香港優勢永久存在，而是香港在對齊中國結構轉變時，才能創造繁榮。

圖表 1 香港的歷史優勢一直隨中國發展周期而轉移

策略啟示

• 第一波，中國相對封閉，令香港成為對外貿易平台、港口及商業窗口。
• 第二波，中國開放，令香港製造業透過跨境生產與規模優勢取得第二生命。
• 第三波，中國財富增長，支持香港地產、零售、旅遊、金融服務及奢侈品消費。
• 第四波，香港不能假設內地企業仍需要簡單中介，而必須協助它們在國際市場營運。

第 03 節

由超級聯繫人到超級共創者

只遞交名片的聯繫人會被繞過；能協助建設新市場的共創者才會持續相關。

陳先生接受香港作為「超級聯繫人」的說法，但挑戰其表面化理解。在 LinkedIn、微信、WhatsApp、Zoom、AI 翻譯與直接跨境出行的世界，介紹本身已經商品化。

未來的聯繫人必須更接近共創者：與本地夥伴建立聯盟，深入理解產品以支持實施，並參與市場進入、產品調整、合資、合規、招聘與渠道設計。

管理視角 轉介費會消失；本地化能力會複利增長

第 04 節

新價值池：本地化與執行

更深層機會不是市場入口本身，而是讓產品與營運模式在陌生市場變得商業可行。

中國軟件、無人機、AI、製造、消費品或工業企業進入東南亞時，不能假設在中國有效的做法，會自然適用於印尼、馬來西亞、泰國、越南或菲律賓。

• 產品可能需要功能調整、語言支援、與本地工作流程整合，或配合本地支付系統。
• 營運模式可能需要新的服務規範、售後結構、分銷渠道與夥伴治理。
• 合規可能需要把勞工法、數據規則、牌照、稅務、合約及行業監管轉化為國別要求。
• 品牌定位可能需要不同的信任訊號、客戶教育與關係建立方法。

香港可以擁有的能力

• 監管翻譯：把法律及合規複雜性轉化為產品與流程要求。
• 商業調整：按不同國家重塑 go-to-market 模式、渠道、定價與客戶支援。
• 實施夥伴關係：組裝本地營運夥伴，而不只是轉介。
• 資本與治理架構：運用香港金融及法律優勢支持國際規模化。

第 05 節

資本、科技與人才紅利

香港不需要變成深圳、杭州或上海；它可以成為這些城市技術國際化、融資、治理與應用的轉化平台。

人才紅利，而非人口紅利

陳先生區分中國正在減弱的人口紅利與仍然強大的才華紅利。中國每年仍培養大量畢業生、工程師、研究人員與技術專才。對研發密集型行業而言，這種人才深度比低成本勞工更重要。

香港無法與內地在技術人才規模上競爭，但可以以國際知識、金融架構、法律制度、區域商業網絡與跨文化管理作為互補。

策略公式 南金融 + 北科技

第 06 節

組織挑戰：舊團隊不一定能建立新業務

進入新浪潮時，領袖最常犯的錯誤，是要求熟悉舊業務的人自然承擔新業務。

當公司進入新業務，領袖往往會要求舊團隊去建立新模式。這很自然：現有員工可信、熟悉公司，溝通成本較低，老闆也較有安全感。

但陳先生提醒，這種小生意心態在大公司同樣危險。擅長舊業務的人未必理解新業務，更可能因為既有經驗而誤判風險、放大細節問題，或拒絕不符合過去模式的機會。

對香港企業的含意

• 不要只是把「國際化」加入現有經理人的職責說明。
• 為東南亞或中東等目標市場建立專責團隊。
• 聘用具有市場、技術、合規與渠道經驗的人，而不只是關係型人才。
• 當老闆本人未真正理解新業務時，必須親自下場學習，或引入真正懂行的人。

第 07 節

領袖行動議程

香港企業要建立下一個策略優勢，必須把資本、技術、監管、人才、產品調整與市場入口連成可重複的平台。

圖表 3 香港商界領袖的實際行動議程

第 08 節

結語：真正的重塑

香港仍然可以有重要角色，但這個未來不會屬於等待舊香港回來的人。

香港經常談重塑，但重塑不是口號。它要求我們放下令人安心的舊神話。香港並非因為自動優越而成功，而是在能夠對齊中國與世界的重大結構轉變時創造價值。

專業服務本身不足以保障香港的角色；更深的營運模式必須建立在本地化與執行之上。舊團隊也不一定能建設新業務；人才策略必須以新知識為核心。

陳先生的訊息最終是樂觀的，但不是感性的。香港可以成為中國公司國際化的平台，可以成為國際技術尋找中國與亞洲應用的場域，可以成為資本支持真實擴張的中心，也可以成為區域生態系統的建構者。

關於我們

亞太策略研究所（APIFS）成立於2009年，是一家以研究為核心的機構，透過高管訪談、企業案例研究、行業分析及領導力研究，為商業領袖發展具實踐價值的策略洞察。

智庫100成立於2012年，是 APIFS 旗下為商業領袖及思想領袖而設的高端平台，成員限於香港、新加坡及深圳共100位。透過每月閉門聚會，智庫100協助成員交流洞見、建立互信關係，並探索新的商業及策略機遇。