港企市場與市場部協助水平報告 

1. 前言

國際營銷大師Kotler曾把銷售部與市場部比喻為羅密歐與朱麗葉，兩者關係微妙，處理不好則給企業和兩個部門都帶來災難的惡果；如果恰當處理，他們則可以放下手中的劍，相親相愛，構建幸福美滿的家庭。

其實市場部與銷售部更像戰場的參謀部與戰鬥部隊，在打贏戰爭的目標下，如果參謀部隊能及時獲取前線信息，作戰不能及時得到明確的作戰方向，雙方配合完美，增勝利可達。否則前線肯定屢戰屢敗。

在製造業中，產品設計與生產部門往往已經充分意識到設計與生產的一體化，而不是互不相干。但市場活動與銷售活動往往還沒有做到相互促進，尤其在傳統的華人企業中，銷售往往佔據著企業的主導地位。正所謂，沒有銷售收入，企業無從運作。採訪與服務多個香港企業中發現，銷售部在企業中影響力非常大，而企業中主管銷售的副總裁或董事往往對其他部門都表示不滿：公司的產品宣傳不到位，銷售工作異常艱辛，辛苦簽下的訂單後面交付卻不能匹配。而市場部則認為他們可以做出更準確的戰略規劃和更專業的市場推廣，這關係著企業的存亡，但作為成本中心受到種種限制，市場費用不斷壓縮，而市場推廣的成效也往往受到質疑。有些副總裁則同時兼顧市場與銷售部，但他們的更多精力集中在銷售工作上，市場相關的工作則次之。

Kotler教授指出要解決市場部與銷售部工作脫節的現象，必須從企業或產品的發展階段，明確目前兩部門的矛盾焦點，協作水平，進而改善兩者關係。產品或企業的生命週期不同，各公司的營銷方式也不同；銷售部與市場部普遍存在著文化與經濟的衝突，經濟上主要是對產品、定價、促銷的花錢方式，而文化上則是員工構成不同、工作方式不同等；銷售部與市場部的協調關係普遍存在分工不明，分工明確，協調一致，完全整合。拜訪眾多企業高管可知，高管更希望他們企業的銷售與市場能協調一致，甚至完全整合，但他們普遍對目前的狀態還是不太滿意，覺得有不少的改善空間。

借鑒Kotler教授設計的評估工具，對香港企業的市場與銷售合作現狀進行了深度的評估，來自30多家香港企業的300多人參與此次評估，其中包括企業CEO，銷售人員、市場人員與其他相關人員。透過這次評估，我們定量上認識到香港目前銷售與市場部的合作程度。

2. 協作水平與公司規模密切相關

從調研的數據可知，港企的協作水平與企業的發展階段有著密切關係，其中重點體現在市場部在企業的發展。

多數小公司由於員工數量不多，市場與銷售沒有明確劃分，往往由統一幫人來開展銷售與市場工作，或直接由管理者或與外部公司合作開展市場活動。由此市場與銷售部的衝突往往無從談起。從港企的調研可知，人員規模在0-100人的企業測評得分最高的71.63，高於平均水平的70.63.

當企業發展到一定規模，就會派生出市場專員或小的市場部，但此時也萌發了市場部主導市場的思路，銷售部門負責人希望和市場部門攜手合作，為兩年或更長時間之後才會推出的產品或服務進行規劃（3.26高於平均的3.18）。但由於市場部的不成熟性，導致市場一般處於配合銷售的工作狀態，其不成熟性比如配合水平受影響，得分69.97低於平均分.

當企業發展到一定規模（501-1000人），市場部獨立運作，由於員工培訓不足（3.16低於平均的3.39），市場人員提供的資訊成效不好（3.40低於平均的3.72），職責不太清晰（3.09低於平均的3.37），兩個部門的業績衡量不一致（3.14低於平均的3.35），銷售部對市場部認同度不高（2.86低於平均的3.18），等影響，同時沒有完備的市場與銷售的配合流程，雙方的滿意度普遍較低，其中501-1000人的規模測評水平僅為最低的67.65分。

隨著業務發展，市場部和銷售部門的合作更為緊密，而且市場部的能力可以很好支持銷售工作，提供的資訊對銷售工作有較大支持（3.91高於平均的3.72），同時也積極銷售的資訊（4.09高於平均的3.85），有足夠人手參與銷售工作（3.87高於平均的3.28），1001-5000人規模的港企測評得分71.09高於平均分.但在領導文化上會出現差異，需要進一步構建銷售與市場部一致的文化底蘊。

當人員規模增大，業務進一步縱深發展，市場與銷售的配合需要更加緊密，但缺乏規範化業務漏斗、業務流程或業務途徑，同時數據分析跟進不足，導致雙方合作滿意度下降（5001人以上的評價得分是69.62）。

3. 銷售與市場部文化與經濟衝突持平

無論市場部與銷售部的領導是同一領導還是兩者關係很好，在實際運作中都存在文化與經濟衝突，由此必然導致協作問題的出現。

測評結果與訪談過程中公司高層的看法基本一致，作為華人企業，港企在文化上員工表現的會更為友好，但在實際運作中則會有更多的不滿意。其中合作與責任劃分關係非常微妙，員工都會認識到兩部門必須更緊密合作，但在實際運作過程怕擔心責任的不清（3.27），所以合作效果不明顯（3.18）。而在港企中，市場部與銷售部統一領導文化的被廣泛接受（3.85），這有助於推動榮辱與共的文化及規範的業務流程。

4. 員工與高管滿意度不一致

從調研的數據可知，港企高層對市場部與銷售部的合作滿意度較低（65.73），但具體參與人員自我感覺良好（高於70.63）。

 

CEO普遍對兩部門的業務開展流程規範化滿意度不高（2.82），市場部缺乏對銷售數據的分析，為後續工作開展提供幫助（2.95），同時也較少參與到核心的銷售過程（2.68）；認為兩部門給員工提供的培訓、活動和深造機會力度不足以支撐業務的開展（2.82）；目前兩部門的考核標準基本分離，較難統一工作思路與工作目標（2.68）。而反之，CEO對於致力於構建榮辱與共的文化表示高度的認同（4.18）。對於有必要進一步優化協作模式的企業更需聚焦于業務流程與銷售漏斗的構建，強化人員能力與統一業績考核指標。

銷售人員對目前的合作現在普遍滿意度低於市場人員，說明銷售人員對市場人員的配合還有一定的要求。企業必須平衡兩部門的訴求進一步優化協作模式。

5. 市場部與銷售部協作基本協調一致

市場部與銷售部的關係，會隨著兩個部門的不斷成熟而發生變化。雙方往往從分工不明常常衝突，發展為分工明確但各行其職，進而協調一致但涇渭分明，最後是榮辱與共的完全融合。根據Kotler教授的測評工具，不同的得分可以確定目前企業所在的階段，分工不明（20-39分），分工明確（40-59分），協調一致（60-79分），完全整合（80-100分）。

從參與調研的港企得知，絕大部分(近9成)企業屬於協調一致水平。

調研工具平均得分70.63，平均每題得分3.53，香港企業市場部與銷售部的協作水平基本處於協調一致階段。表明銷售部與市場部基本能共同進行開展業務，同時銷售人員能明白市場人員工作的思路與重點，并積極配合（平均得分3.88），雙方都基本認同對方的工作成效（平均得分3.72，3.85）。在某些工作過程中市場人員也會參與其中共同推動業績（平均得分3.55）。對於銷售週期較短，銷售流程相對簡單的企業起到積極的效果，但由於他們職責還是涇渭分明，缺乏責任共擔（平均得分3.37），面對複雜、難度大的銷售工作，則會暴露出一系列的問題，例如對長遠規劃雙方合作不足（平均得分3.18），關鍵時刻缺乏標準的流程指引（平均得分3.43），兩部門員工評價指標不一致導致自我為中心（平均得分3.35）等。

6. 銷售部與市場部合作改進策略

Kotler教授指出，並不是所有企業都必須改進到完全整合的階段，企業必須判斷自己的企業是否需要改變現狀。

• 對於分工不明的企業，如果公司規模小，員工之間關係良好，市場部以輔助為主，則企業無需改變現狀；但如果兩個部門衝突明顯，互相搶佔資源，工作出現漏洞，則需要進一步提升合作水平，讓雙方做到分工明確。

•  對於分工明確的企業，如果公司的產品或服務成熟，傳統的行銷模式作用明顯，則無需改變現狀。反之，工作分工后依舊有漏洞，傳統模式不適合產品的快速變化，銷售過程日趨複雜化，則需要讓銷售與市場更協調一致。

• 對於協調一致的企業，如果銷售週期短，市場與銷售部領導關係融洽，合作過程順暢，則無需改變。否則，需要創建業務漏斗或統一業務流程對各種銷售活動進行管理與評估。

縱觀港企市場與銷售合作的水平，雖然基本處於協調一致的水平，除了Kotler教授的提升建議外，港企必須從細節上完善協調水平：

• 強化有針對性，規範化的溝通會議。

除了每週或者每月的例會外，市場與銷售部門更應該針對具體事情舉行有規劃的會議，例如重大事件的處理，年度市場/產品規劃，重點客戶分析（如超過100萬銷售的客戶必須讓方案經理參與）等。這些會議有組織、有行動，旨在解決具體的問題，上一個會議得出的行動任務，在下一個會議必須跟進落實情況。

• 創造共同的工作任務，輪換工作，並且讓兩部門在統一地點工作。

經常一起工作，日常溝通變多，合作自然融洽。而共同完成任務完成，一方面有助於熟悉雙方的工作思路與方法，另一方面讓其掌握更多的業務知識，這樣兩部門能更好站在對方的角度思考問題。例如針對前10的客戶，市場人員和銷售人員共同制定業務拓展方案，共同解決客戶提出的挑戰。

• 市場部指派專人對接銷售團隊, 市場人員加強關鍵客戶投入。

類似“臥底”的角色起到市場部與銷售部的溝通橋樑作用，一邊廂“臥底”大部分時間與銷售混在一起，參加銷售會議，客戶溝通，了解銷售的困難與訴求。另一邊廂，此人將信息反饋給市場部，參與市場部規劃，同時將市場部的建議規劃反饋給銷售及客戶，與銷售人員和關鍵客戶一起研發與推動產品。

遠離客戶，必將失去對客戶的把握，。必要時將市場人員進行上下游劃分，上游負責市場分析、產品規劃、宣傳推廣，下游跟聚焦有關鍵客戶的跟進，全面支持銷售人員開展工作。尤其是對於提供解決方案類的企業，解決方案的制定與溝通更需要下游市場人員參與。

• 加強前端銷售信息的反饋，提高預測水平準確性

一手資料往往掌握在銷售手裡，市場部可能會抱怨遲遲不能獲得，這樣市場部的工作受到極大影響，在信息不完備、信息不準確的基礎上提供給銷售部的方案和產品自然不能讓銷售和客戶滿意。由此定期的銷售總結會，實時的客戶拜訪數據回傳 （藉助CRM系統）必須從制度上，高層關注度上給予足夠強化。

市場部與銷售部構建市場預測數據的處理方法，市場部定期根據銷售提供的一手資料，結合市場反應，對市場進行進行全面預測。同時主動挖掘細分市場，進而推動公司提供更多更具針對性的產品與服務，為銷售提供業績增長的新源泉。

對於有必要提升協作水平的的企業，必須從組織架構，業務流程與考核指標，以及文化三個角度進一步優化合作關係：

• 整合組織架構

當希望市場部與銷售部進行高度融合時，統一領導是最直接的方式。但在這個過程中必須明確市場與銷售的職責所在，所有對業務流程進行整合與規範。例如市場部涵蓋的市場分析，品牌建設，市場推廣，案例整理，產品支撐，銷售線索篩選，重點客戶跟進，銷售支撐，客戶滿意度監控等工作可以與銷售過程對接起來。必要時對市場部進行上下游劃分，上游負責市場機遇與創新產品支撐，下游負責信息收集與銷售過程支持。

• 整合業務流程與考核指標

如以上所說，銷售過程往往在客戶關係管理系統中管理起來，但市場人員參與卻很少。通常市場部負責市場定位，品牌建設，培育市場偏好等，到了具體客戶購買過程則參與很少。這種斷裂式的合作模式往往讓市場看起來很美好，但銷售過程跌跌撞撞，雙方矛盾就會贏業績不好而發生。

市場部必要時將參與到客戶關係管理中，包括協助商機評估、協作銷售明確客戶核心需求、提供解決方案素材甚至是可行方案、提供更全面的案例、協助銷售進行信息互通（例如橫向客戶參觀等）等。當銷售過程多個環節市場人員參與進來，那麼雙方的考核指標可以趨同，至少可以找到同一個目標基礎。以下以方案式銷售為例，看市場與銷售如何整合行動：

- 考察與篩選階段，市場部幫助建立統一標準，識別商機。

-需求定位階段，市場部幫助提出價值主張，明確產品的作用與價值。

- 解決方案制定階段，市場部提供輔助材料，如操作模板、方案指南等，避免銷售人員重複工作。

-客戶決策階段，市場部提供同行案例、成功故事，安排現場考察等消除客戶疑慮。

-合同談判階段，市場部為定價、商務策略提供建議。

設定統一的營收目標與激勵機制。只有兩個部門基於同一個工作目標，他們的合作才能起到實際效果，其中業績增長是最為明確的目標。同時在這目標下，如何公平激勵尤為重要。銷售激勵可以量化，市場部的激勵必須進一步量化。

• 培育共享共責文化

當兩部門的工作流程，上層領導，甚至考核指標等可達一致時，利益共享，責任共擔的文化可以逐步形成。在華人企業中，當共享共擔的文化形成，企業的凝聚力上升，眾多企業問題會引刃而解。在構建這個共享共責文化除了整合組織、流程、指標外，更應注重日常行動融合，例如共同辦公，共同會議，共同培訓，共同聚會，共同娛樂等。

附錄：測評工具參與度與評價得分